メンタリング・パートナーシップ

　ウォルマートでは、各アソシエイトが、互いに尊敬と誠意を持って対応し、自己中心的考えを捨て、他人の成功のための支援を積極的に行うことを奨励しており、この実現で、会社を成功に導けた人が将来のリーダーとなると考えています。この考え方から、形式的になりがちな組織に壁を作らず、お互いが理解し合うために話し合うことで、顧客のニーズの変化を上手くキャッチし、この適切な対応を容易にしています。自立／自律志向と同時に、互いに協力し合う企業風土（メンタリング風土）を育てる配慮をする点が、成功への大きな要因となっています。優秀な人材を維持し、育成し、会社の継続的成長に大きく貢献すると同時に、優秀な人材を採用する際にも役立っています。この現場での協力関係の構築が、全体の競争力の強化に大きく貢献しています。

徹底した顧客サービスで急成長する
ホームデポ

　徹底した顧客サービスで顧客からの強い信頼を勝ち得ているのが、世界最大のホームセンターホームデポ(米)です。フォーチュン誌でも、5年続けて「米国で最も賞賛されている小売業」として評価されています。その成功の鍵は、事業家精神、当事者意識の旺盛な従業員達です。顧客を満足させるには、何の制約もない。上司の承認を得る必要もなく、各自が自分で判断し処理を進めます。社員の帰属意識を重視し、業績向上を最優先課題としており、自己実現のための挑戦の機会が沢山用意されています。能力開発、動機づけなどの教育訓練には、多額の投資を前提としています。経営者自らが、コーチとして従業員の教育にあたることを重要な任務としています。このような企業風土では、コーチから従業員へのコーチングが非常に重要となり、顧客に適切なアドバイスが出来なければ売上を上げられず、必然的に自らのスキルを磨く努力をせざるを得ません。特にセールスとサービスが一体化した実に体系的サポート態勢を構築していることが特徴です。この態勢を構築することで、ＤＩＹ（Do it yourself）の進化であるＢＩＹ（Buy ityourself）ビジネスでも、その絶対的優位性を発揮し、他店を寄せ付けない強さを見せています。

事例研究：ホームデポ、経営陣はコーチに撤せよ！

　「経営陣は、自分で何かするのではなく、先生になるべきだ。教育こそ重要なのだ。経営陣は、コーチであるべきだ。」店の経営は、Associatesがやるのである。経営陣が決断するのではない。経営陣は、ガイドラインを示すことだ。それを決断して、実行するのは、Associatesである。経営陣は、「顧客の目を見ているか？　顧客の求めているのは何か？　問題に迅速に対処しているか？」等の気づきを与えるのです。成績をあげるのは、自分のために働いている人です。「彼らにノー、ノー、ノー」と言ってはいけない。経営者の仕事は、店長、副店長、売場主任と自由に話し合ってみることです。」店長と話す機会の少ないAssociatesがいたら、自分に連絡をとりなさい。」ということだ。これで店長も話をするようになる。因みに、米国ホームインプルーブメントのコーチとしてアトランタオリンピックの後援企業にもなっています。

事例研究：ノードストローム
（徹底した顧客サービス）

　シアトルの靴屋さんから、徹底した顧客第１主義で急成長した百貨店ノードストロームは、顧客を最優先にし、いつでも、何でも、どこからでも顧客の満足のいく商品を取り寄せ、顧客の最大の満足を得ることを従業員のプライドとする独特の企業文化を形成しています。全米で最も薄いとされるノードストロームの従業員ハンドブックには、「どんな状況下でも、自分のベストの判断で、行動をしなさい。それ以外のルールはありません。」と記載されています。ノードストロームでは、従業員の力を信じ、その信頼に応えるのです。期待された従業員は、売上と言う形で、これに報いる努力を惜しみなくすることをノードストロームの従業員の誇りとして行います。これが企業風土として定着し、上司からの命令で働いているものではありません。このノードストロームの成功が他の企業にも影響を与え、米国経済再生のきっかけとなった「ノードストローム現象」として有名となりました。

リッツカールトンホテル
（顧客情報の蓄積と誇り付け教育）

　サービス品質の高さで、過去２回、マルコム・ボルドリッジ賞を受賞したリッツカールトンホテルでは、「We are Ladies and Gentlemen serving Ladies andGentlemen」との方針のもと、従来のサーバントが奉仕する感覚から、自らも紳士、淑女のプライドを持ちながら、相手の名前をきちんと呼びながら、対等な立場で、支援する気持ちをもちつつお世話する企業風土を醸成する教育を実施しています。この基本は、コーチング文化が基盤にあります。従業員にプライドとプライドに反しない態度、行動を期待するものであり、この教育方法、企業風土により、従業員の定着率も上がり、業績への効果を生んでいます。

教育方針：
　従業員には、プライド教育が徹底して行われる。年間の教育時間は、250−310時間と言われ、約1ヶ月が当てられる。この中で、信頼、正直、尊敬、誠実の精神を植え付け、顧客へのコミットメントが徹底的に行われます。
Credoと呼ばれる会社の信念があり、温かさ、洗礼された雰囲気を重視しており、最大の居心地の良さを保証することを誓っています。
いつも笑顔で、言葉使いも全てポジティブな表現をする教育をしており、相手の名前を呼びながらキチンとした挨拶に心がけています。道を聞かれたら、方向を示すだけではなく、その場所まで、お連れすることを原則としています。
また電話は、3回以内に必ず出て、名前を使って返事をする訓練をしています。

　従業員の誇りと喜びの増大により、サービス品質の向上を図り、顧客ロイヤルティーの改善が進み、常連客の再利用率が向上すれば、結果として、利益率の改善を実現出来るとの考えです。　低成長期における経営戦略は、この戦略を基本としている企業が非常に多く見られます。

メンタリングを正式に採用した典型的企業例

　FedExには、リーダーシップ・インスティチュートがあり、全てのマネジャーはここでの研修を受けることになっており、チームワーク、人材対応リーダーシップなどを中心に、如何に部下を効果的に支援（コーチング）するかを学んでいます。また、管理職就任3年後には、将来の経営幹部の養成も兼ね、２年間にわたる経営幹部とのメンタリングプログラムが公式に実施され、全社の横断的な技術移転の促進を図っています。また、社内の教育制度を活用して、ＭＢＡ取得が可能となっており、熱心な社員には、各種の教育の機会が提供されます。

顧客志向を可能にする企業風土と誇りを持つ従業員

　FedExを有名にしたのは、迅速で確実な配送システムを確立しただけではない。顧客満足を可能とする従業員本位の企業理念が浸透したからでもあります。顧客へは、決してNoと言わないCSルールを確立し、これを可能とする仕組み作りとし、従業員満足を徹底した。従業員第一（People first）の考え方から始まり、同じ会社内でも関連部門の関係者を内部顧客（Internal Customer）と位置付け、逆ピラミッド組織として、上司は、部下が迅速な対応を可能とするよう必要な権限の付与を徹底した。公平な仕事機会の提供や、昇格試験への機会均等を約束するGFT（Guarantee of fair treatment）、部下による上司・同僚への意識調査としてのSFA（Survey offeedback action）等のユニークな制度も導入した。新しい挑戦も可能とする社内募集制度（Internal Posting）制度もあります。また、個人の成長を助けるトレーニングに売上の3％をかける方針もあり、重点的な訓練・教育制度が確立された。これらが融合して自由で働き易い環境が創造されていった。また、伝統的に首切りをしない方針でも有名だ。これらのユニークな人事制度のお陰で、91％の従業員は、ＦedExの社員であることに誇りを持っています。