バブルの崩壊後、モラル低下は何故起きたのか？

　'90のバブルの崩壊後、日本的な雇用形態とされた年功序列や終身雇用制度、更には能力主義に基づく給与体系が各企業の経営に大きな負担としてのしかかったのです。このため、約80％の企業にて、成果に応じた給与体系として成果主義の導入が進んだ。もはや新卒採用の抑制、非正規社員の活用だけの企業努力だけでは、対応出来なくなったからです。特に中小企業においては、経費の削減の観点から、教育訓練費は削減され、派遣の活用や経験者を中途採用するケースが増加した。しかし、成果主義による目標管理制度を導入しても、管理職が社員を如何に評価するべきなのかのガイドラインが明確になっておらず、結果のフィードバックも充分とは言えず、社員に不満が残るケースが多かったのです。

結果主義が強まると何が起きるのか？

　成果主義の進む職場では、高賃金が、若年者の定着率に良い影響を与えている訳ではない。この原因には、評価する経営層が、売上げ、利益に関連した評価しやすい結果だけ（成果は、本来、プロセス＋結果である）を考える傾向が強まり、その影響で、管理職も、売上げ、利益等にどれだけ貢献したかを評価の判断基準とする傾向が一層強まった。この現象は、従来の前工程１の年功、能力/スキル中心の評価が、前工程２（行動の世界）を跳び越して、突然、後工程の結果だけの世界に注目したことに原因しています。結果だけが注目されるので、慣れない新人や非正規社員にやらせるより、重要な仕事は現場リーダーが自分でやってしまった方が安全であり、その方が一時的には良い結果を達成出来ると考えるようになりやすい。しかし、核になる人材がいなくなれば、自分の存在感を後の人が感じてくれるだろうと思い、その後処理は、管理職の責任にしてしまう。管理職は、新人が少なくなったことも考え、経験ある中途採用や、派遣で賄おうとする傾向が増した。その間、有能な社内人材の育成やノウハウの蓄積が成されず、何か起こると、マネジメントの問題が表面化することになる。経営者は、この対応を管理職に課すが、管理職は、人材育成より、自分で実行すると言う応急処置に終始することが多い。毎年人事異動が恒例化している会社では、この繰り返しが一層顕著に現れ、ノウハウの蓄積、人材育成が一向に進まない状況が進んだのである。
　このやり方の最大の問題は、まず、結果だけに注目しすぎる経営方針や教育訓練費を一律削減する方針にある。結果だけに注目すると、人材育成はなおざりになり、前工程２の行動の世界に注目しない傾向が助長される。もし、経営者や管理職の都合により、押し込みセールスによる粉飾決算が横行しても、当事者でさえ、次年度も継続的に成長出来るのかどうかも判断が難しくなろう。経営者は尚更である。上場企業の投資家は、公表される財務諸表では、その会社が継続的に発展できるのかを判断することは、至難の業になろう。現在の好業績の功績は、担当者の頑張りなのか、チームワークなのか、指導支援の効果があったのか、担当者へのモチベーションが適切なのか等々が見えないので、そのプロセスをきちんとフィードバックすることが難しいとされた。

人材育成の「見える化」では何をしようとするのか？

　欧米企業では、成果主義の導入も早く、‘90年代に、日本で起きた多くの問題を既に経験し、それ克服しているのです。彼らは、このような事態を改善する方策として、パフォーマンスの考え方を重視することを学んだ。パフォーマンスとは、能力（スキル）、実践（行動）、結果は、互いに関係性があり、スキルを学習し、それを実践（行動）し、結果に結びつけるプロセス重視の考え方です。このプロセスの中で、必要な情報を共有し、効果的なモチベーションを行い、スキルを活用出来る機会をつくり、やり方を指導する育成の活動を通して、結果に結びついているかをキチンと管理しているかを評価することが、本来の人材マネジメントなのです。このプロセスを見えるようにするのが、育成の「見える化」です。
　この過程で、従来の指示命令ではなく、相手の能力と意欲に合わせた個別対応の指導・支援法が有効であり、その基本スキルとして、コーチングやメンタリングが体系化されたのです。
 この人材マネジメントに関する各種の情報が、経済産業省が主宰する「人材マネジメントに関する研究会」報告書の中にも紹介されています。育成の「見える化」は、従来、結果中心になりがちな評価の視点から、前工程２の行動の世界を注目させるために必要な情報提供であり、人材育成を重視することで、短期的な結果主義の傾向を是正し、会社の継続的な発展を可能にしています。

人材育成の「見える化」の標準ステップとは

　 何か目標を達成するために、メンターが指導・支援した場合、スキル研修に参加した場合，どんな効果があったと考えるべきなのです。教育効果を測定する手法として、世界標準のカークパトリックの４段階効果測定法やジャック・フィリップスの５段階効果測定法を利用します。目標を達成するまでには、その中間プロセスとして、４つのレベルに分類すると、分かり易くなります。まずは、指導員の育成や研修の内容に関する満足度が、レベル１です。これは目標を達成するため、必要なものが含まれているかがポイントです。必要なスキルを習得出来たかのスキル熟達度や習得度がレベル２です。更に、これを実務で活用するためには、どんな場合なのか、その活用の機会があったかの活用度が、レベル３です。その結果として成果があがり、目標がどの位達成出来たのかの達成度が、レベル４です。この各レベルは、次のレベルに進むために最低限必要なステップを含んでいます。各レベルが、必要条件を満たしていないと次のレベルで十分な効果を発揮することが出来ません。しかし、各レベルが例え満足していても、次のレベルが約束される訳ではありません。必要レベルではあるが、十分条件にはなっていないと言うことです。ここがポイントです。従い、見える化では、どのレベルで、問題が発生しているのかを探り、その原因を示す指標を特定することが重要なのです。
　ワークショップの詳細は、研修効果測定と育成の「見える化」コースをご覧下さい。
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