エンゲージメントとは？

エンゲージしている人とは、どんな人のこと？

　最近良く耳にする言葉で、エンゲージメントを聞いたことがありませんか？

「エンゲージメント」とは、「メンバー間、個人と組織との絆を強めるための真剣な取り組み」のことであり、「会社が成功出来るかどうかの重要な要因である生産性、離職率、顧客ロイヤルティ、利益率にも相関性がある」とのいくつかの報告書が発表されています。しかし、ギャラップ社の調査では、「エンゲージメントが充分あると思われる社員は、わずか２６％しかない。」と報告されています。果たして、このような状態で良いのでしょうか？　それでは、エンゲージしているかどうかを見分ける目安として、「エンゲージしている社員は、革新と組織の成長をもたらし、仕事に情熱的にうち込み、他のメンバーとも強い絆を感じている」とあり、「エンゲージしてない社員は、2重の意識構造を持ち、仕事にも魅力を感じず、仕事にうち込めず、他のメンバーに悪い影響を与える恐れのある人」と言われています。
　つまり、仕事にどれだけ没頭しているのか、情熱的に、真剣に取り組んでいるのかにある言えます。

エンゲージメントが何故、求めらるのであろうか？

　不況の真っ只中で開催された２００９年の米国人材マネジメント協会ＡＳＴＤ年次総会のメインテーマは、「学習するエンゲージメント」で、この問題が、職場での大きな課題として、取り上げられました。それもそのはず、不況の中では、各種の経費が削減され、リストラの嵐が現実となり、これが原因で、職場でのモラルの低下が進みます。

　そのような時に出回るのは、「Survival manual（生き残りのためのマニュアル）」。これは、会社の生き残りではなく、職場での生き残り戦略を個人レベルでテーマにしているものが多く見られます。

　多くの欧米企業では、エンゲージしている社員は、将来役に立つ人材として残し、エンゲージしていない社員は、これを機会にリストラ対象にするケースが増加しているのです。不況の最中、効果の少ない取り組みや、多くの研修等の機会は削減され、これを補うかの様にインフォーマル学習の重要性が注目され、変革を促す挑戦的な取り組みが強化され、これについて行けない向上心の低い人材は、低く評価され、リストラの対象となります。自分で頑張れる人は良いですが、慣れない人材は、落ちこぼれになることが多くなります。このような職場では、チームプレイより、一層自己中心的な考えが強まり、業績の足を引っ張ることになりかねません。

エンゲージメントを改善するには、どうしたら良いのか？

　それでは、エンゲージメントを高めるには、どのようにするべきでしょうか？

　報酬が高く、労働条件さえ良ければ、果たして社員はエンゲージする状態になるのでしょうか？　実際は、給与や労働条件より、むしろ職場の企業風土に影響されることが多いと言えます。社員の不信感が高まらない様に、フィード・バック、フィード・フォアードの機会を増やし、説明責任も今以上に配慮する必要があります。また、自己中心になりがちな職場風土を、ピア・メンタリングにより、仲間同士が助け合う風土が皆さんの職場にする必要があります。単純なインタビューの回数だけでは、充分とは言えませんので、フィードバックの中身や、現場リーダーとメンバー、マネジャーとメンバーとの信頼関係が高いのかどうかも、逐次確認する必要があり、このプロセスを、キチンと「見える化」する仕組みをつくることです。

　つまり、エンゲージメントのプロセスをキチンと見る習慣があるのか、単純なテーマでも、メンタリング・プログラムとして実施し、その効果を検証しているのかということになります。従来のメンタリングやコーチング活動がキチンと機能しているのかどうかを従来以上にキチンと把握することが求められているのです。