マネジャーとリーダーの役割の違いは？

　元来、既存のビジネスの遂行に必要な合理的で効率中心の考え方をするマネジャー（管理者）と新規ビジネスの立ち上げ等の将来を見据えた将来志向のリーダー（指導者）の役割は、大きく異なります。同じ人が管理者として期待されている役割とリーダーとして期待されている役割は、元々違うものと考えべきです。各々がそれぞれの役割を認識し、状況により使い分けていますか？　重要な点は、各々のおかれた立場、状況により、使い分けているかが課題になります。
　皆さんは、メンバーの経験度、能力や意欲により、適切な対応をしていますか？　どちらのやり方に力点を置くべきなのでしょうか？　
　統合の時代では、マネジャー役とリーダー役とのバランス感覚が求められています。

効果的な指導・支援の基本法則、個別対応リーダーシップ理論とは ?

　欧米で良く利用される指導・支援の基本原則として知られるものに、個別対応リーダーシップ理論があります。マネジャーが良く行う指示的行動だけでは、効果的にパフォーマンスを高められないので、支援的行動を如何に行うことで、パフォーマンスを上げていくバランス理論と言えます。指示的行動或いは支援的行動に偏りがちな方にも多くの示唆を与えるものです。一方的に指示・命令してもだめで、かと言って技能や経験が充分でないメンバーにコーチングばかりしていても効果が少ないことも同時に示しています。　
　この理論は、相手の能力と意欲に応じて、指示的行動を支援的行動の配分をどの位にするとパフォーマンスが最大になる実践的な基本法則です。一般的に、指示的行動には、目的や役割の明示、行動計画の作成、その手法の明示、日程管理業務、人員管理業務、具体的指示と監督業務も含み、マネジャーがこの発想で進めるのが普通です。また、支援的行動は、メンバーの抱える問題・課題に対して、コーチングやメンタリングすることで色々な気づきを与え、自らが考えることを支援する行動が中心となります。
　このリーダーシップモデルでは、メンバーの能力と意欲により、４つの開発レベルに分類しています。それぞれの開発レベル（Ｍ1,Ｍ2,Ｍ3,Ｍ4）に対応して、リーダーの取るべき効果的リーダーシップとして、4つのリーダーシップ・スタイル(Ｌ1,Ｌ2,Ｌ3,Ｌ4)を上げています。リーダーがメンバーのパフォーマンスを最大限に引き上げるリーダーシップ手法と言えます。Ｍ１のレベルの人には、Ｌ１の指示型、Ｍ２のレベルには、L2の指導型，M３には、Ｌ３の支援型，Ｍ4にはＬ４の放任型が良いと言うのが原則です。

リーダー主導か、メンバー主導かをどのように判断するのか？

　それでは、メンバーがどのような状況にあるかをどのように判断したら良いでしょうか？　それには、実に簡単な見分け方があります。
　あるテーマに関して、初めての体験なのかを確認します。もし、全く初めての体験であれば、その人は、Ｍ１のレベルにあると言えます。すでにやってみたけど、うまくいかず、何が問題で、どのように改善したら良いかが良く分からない人は、Ｍ２のレベルにあります。メンバーの方に、何が問題なのかを一度聞いてみて、どのように解決するつもりかを確認しましょう。自分でも、どうして良いか分からず、困っている状態であれば、間違いなく、Ｍ２です。更に、恐らくこうしたら良いのではないかと自分なりの考えを持っている人は、Ｍ３のレベルにあります。Ｍ３のレベルでも、決して自信がある訳でもなく、相手の意見を求めているのです。
　もし、リーダーがそれでやって見給えと後押しすれば、喜んでやるでしょう。Ｍ４のレベルの人は、自分の意見に自信がありますので、もし、それに反対でもしようものなら、強い不満を持ちましょう。そのような人には、仕事を任せることで、快く仕事をする人です。仕事が終わった後、その結果をキチンと評価することで、満足感をもつことでしょう。
　皆さんは、それぞれの違うレベルの人には、違った対応をしていますか？　　もし、このレベルに関係なく、ワンパターンで対応しているとしたら、要注意です。もう一度、相手の状況を確認してから、適切な対応をするように心がけましょう。
　メンバーの状況に応じて、ティーチングが良い場合、相手の問題点を気づかせるための指導が良い場合、コーチング的な対応が良い場合、相手を信じて、お任せが良い場合があります。メンタリングは、Ｍ１／Ｍ２／Ｍ３のどのレベルの方にも効果を発揮しますが、コーチングは主にＭ３レベルの方に効果があります。　

どのような場合に、ストレスが溜まるのか？

　それでは、ストレスがたまりがちな方、受身で意欲のない方の主な原因はどんな所にあるのでしょうか？
　職場において、ストレスがたまる理由には、色々な理由が存在します。今回は、下記の3つの原因をあげておきました。その中で、能力と期待の不一致が良く見られます。
　例えば、メンバーのレベルに構わずいつもＬ１の指示型にしていると、やる気のない受身人間になりがちです。これは、リーダーやマネジャーの責任になります。また、メンバーが、Ｍ2レベルなのに、能力以上の期待をかけすぎ、Ｌ３で対応し過ぎると、成長が伴わないＭ２レベルには、ストレスになります。この場合には、指導に力をいれましょう。また、向上心の高いＭ３に対して、リーダーの意向に合わせてやらせ過ぎのＬ２が続くと、これもストレス要因になります。このような状況は、見られませんか？
　このような気配がありましたら、個別対応リーダーシップ実践コースに参加し、そのカラクリを理解した上で、改善策を職場で実践してみましょう。

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