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タレント開発とは、芸能人の養成を意味しているのではありません。企業で求められる人財つまり、組織の目標を達成できる人財を育てることであり、これは単純にスキルを学ぶだけでは実現できるものではありません。 タレント開発で重要視されるのは、既に持っている能力を最大限活用するだけにとどまらず、潜在的に持ち合わせているが、本人がまだ気づいてない能力、試してみないとわからない能力を引き出し、育て、実践で使える様にすることです。
この実現には、単純に「頑張れと励ます」だけとか、「試す機会を与える」だけでは、達成できません。いま何が課題なのか、いま何をするべきなのかを気づかせ、自分で解決策を考え、実行できる人財を育て、職場の協働環境を支えるメンターがどうしても必要になります。 問題が複雑になれば、一人のメンターだけでは、難しくなり、職場の中で、複数の先輩やメンターが役割を分担し、組織的に支援する協働環境が必要になります。 タレント開発の本来の目標が組織の目標達成であれば、職場全体で支援する態勢をつくれることになり、この関係が効果的に機能しているかを把握し、その改善策を立て、迅速に実践できる現場リーダーやマネジャーが求められます。 タレント開発とは、特別の部署が特命で実施するというより、多くの職場の中にこれらの開発機能を内在させ、職場の中で人財を育てていくことが求められます。 必要に応じて、教育部門が研修機会をつくり、スキル研修を実施する必要がありますが、これは一時的な措置であり、戻った人財を継続的に育て、活用するのは、各職場の重要な役割でもあります。 |
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折角、コーチングスキルを学んだのに、職場で使う機会がないので、忘れてしまったとの言う声をよく聞きませんか？
これでは、時間と費用を使って、行ったはずのタレント開発が、実際は、戦略的なものではなかったということを証明しています。 これを防ぐ最大の方法は、コーチング＆メンタリング研修直後に、メンティ/メンターによる教育プログラム（メンタリング・プログラム）を実施し、そのプログラムの効果測定することです。 このプログラムの効果測定結果を集計・分析し、教育プログラムの効果性を判定すると同時に、メンターの育成効果を評価し、育成実績を含めて、各メンバーのキャリアとして、登録することです。 これらの育成実績は、新規プロジェクトの現場リーダーの人選でも多いに役立ち、更なる挑戦を考えたり、昇格を判断する貴重な情報にもなります。 育成実績が重要なキャリアとして、登録されることを知れば、真剣にメンターとして効果的な育成をする意識が、高まります。 これを積み重ねることで、メンターの育成意欲が組織全体に高まり、職場での次世代リーダーを育てる活動にもつながります。 当センターでは、過去１０年以上、継続して、これらのプログラム効果の支援を行い、これらの実績をベースに、各種の人材育成の「見える化」コースを長年実施し、一般書として「競争に勝ちたいなら人材育成を見える化せよ」を中経出版より、発売しました。 |
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人口減少が進む日本で、一番期待されるのが、グローバル・ビジネスです。
しかし、言葉ができれば、コミュ二ケーションができれば、グローバル・ビジネスが上手くいくものでもありません。 言語学習は、確かに第一歩ではありますが、多くの現地人人財、特に現地人リーダーが育たない、折角育ったテクニッシャンやエンジニアが、定着しないと言う点で一番苦労しています。 この実現には、コーチング＆メンタリングスキルを学ぶのは確かに一歩になりますが、個人的に実行しているだけでは、限界があります。 職場で、人財を育てることを挑戦すべき優先順位の高い課題として掲げ、これを高く評価することです。そのためには、成長を期待する人財をメンティ、支援役としてのメンターを定め、互の協働意識を高めることです。 現場リーダー/マネジャーには、売上目標と共に、育成目標を設定し、役割分担を明確にして、人材育成が進んでいるかを「見える化」することです。これが人材育成の「見える化」です。例えば、上長/メンター/メンティの３者協力態勢の効果性を見極め、改善を進めることで、組織の課題達成も進みます。 もはや、メンティが育たないのも、メンティの努力が足らないだけでなく、メンターによる育成の効果性の問題もあり、それを監督すべきメンティの上長としてのマネジャーの監督責任の問題でもあります。 尚、パフォーマンス・マネジメントには、（A）競争アセスメントモデルと、（B）コーチング＆人財開発モデルの２つのモデルがあります。ANSI版のパフォーマンス・マネジメントでは、コーチング＆人財開発モデルを採用しています。詳細は、こちら。 |
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グローバル・ビジネスを成功に結びつけるための最大の経営課題として注目を集めているのが、統合型タレント・マネジメントです。
既に、日本のグローバル企業でも、パフォーマンス・マネジメントやタレント・マネジメントのソフトの導入は着実に進んでいます。 しかし、ソフトが導入されても、現場マネジャーやマネジャーの理解が進まず、一向に導入が進まない企業が多々あります。 この導入をスムースに進めるには、従来のマネジャーの意識改革を全社的に進める必要があります。 これからは、日常業務の中でフィードバックを積み重ね、その集大成として、人事考課を行い、更なる挑戦を意識づけることが求められます。これをスムースに実現するパフォーマンス・マネジメントの考え方の定着を実現するため、すくなくとも、新任マネジャーには、マネジャー向けパフォーマンス・マネジメント研修が必須になります。 更には、マネジメントの中でのタレント開発の重要性を意識づけ、どのように実施するかを学ぶのがタレント・マネジメント研修です。ソフトの使い方を知っても、これをどう活かすかは、全く別だからです。 |
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単発的なスキル研修を数多く行い、参加者の満足度だけを見ているだけでは、会社の目指す目標の達成にどれだけ貢献しているかを示すことは難しいといえます。 そこで、会社や各事業部が目指す目標を明確にして、その達成のためにどれだけ貢献したのかを検証することが求められます。 |
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国際メンタリング＆コーチングセンター
