ダイバーシティ推進プロジェクト

（４）事例４：ダイバーシティ推進プロジェクト

質問：日本のダイバーシティ運動も徐々に進展し、当社でも女性管理職を増やそうと計画していますが、成長を期待する女性社員の多くは、リスクや責任のある立場に対して、抵抗感があり、逃げ腰です。一方、現在の現場リーダーや管理職は、現場からのたたき上げが殆どで、自らの苦労がたりないと決めつけており、部下の指導・支援にもなれているわけではありません。このような状況を改善し、女性社員が積極的に新しいプロジェクトに、取り組むようにするにはどのようにしたら良いのでしょうか？

遅々として進まない女性管理職率の増加

　２０２０年には、女性リーダーを３０％にするとの国家目標がありながら、日本では、これが遅々として進んでいません。日本でも、ダイバーシティ運動がようやく進み、大企業では、多様性推進部とか、ダイバーシティ推進部の名称で推進する所が増えています。１０年前と比べれば、上司のためにお茶をもってこさせたり、たばこを女性に買わせるケースは減ってますが、女性リーダー、女性管理職率は、相変わらず一桁に留まっています。これは、一体、何故なのでしょうか？　職場活性化のため、女性リーダーを増やす方針だけでは、一向に進んでないのが現状です。
　その原因は、女性社員のモチベーションが低い状態で、状況の変化に対応出来ないことが多く、将来リーダーとして活躍したい人に対する適切な指導・支援の仕組みが出来てないからです。　今迄、アシスタント的に使っていた女性社員に明日から、権限と責任を上げるから自由にやれと言っても、喜ぶ所か、思い責任に対して、抵抗感を感じるのが普通なのです。ダイバーシティ運動を推進する場合、上記にある事例は、どこの国でも、どんな企業でも、最初の段階では、良く見られる状況です。

リスクや責任に抵抗感を示す女性社員には

　普段から、将来を期待する社員には、自分の意見を自由に述べる環境をつくることが、まず基本です。この刺激により、自分なりに、考えてみようとする気持ちが増します。しかし、「さて、実行するとなると、どうしたらいいのかがわからないし、やれる自信がないわ！」とか、「ひとりでやって、うまくいかなったら、責任を追及されるのではね。」と言う気持ちがあります。このような状況の社員は、個別対応リーダーシップの開発レベルでは、Ｄ２の状態にあると言えます。これに適したＳ２リーダーシップをとる必要があります。　自分の意見が言えるＤ３以上の社員では、仲間を巻き込み、一緒に進める協働環境を自分でつくれる人もいます。しかし、「一緒に食事、買い物、映画に行く友達はいるが、一緒に仕事をやりたい人は、余りいないわね。」と言うケースもあります。雑談する相手と仕事したい相手とは、全く違うのです。また、自分一人でやる方が好きなので、いつも自分一人で仕事をしている社員は、例え、Ｄ３以上の優秀な方でも、リーダーとして、他の仲間の巻き込み方が良くわかりません。明日からリーダーをやれと言われると、地位と職権を使って、人を自分の思うように使おうとしますので、うまくチームワークがとれるかどうかは、疑問です。
　特に、学歴、地位と職権を前面に出すやり方を、実力の伴わない新任の女性リーダーがしようとすると、仲間や部下から大きな反感をもたれることになります。女性社員は、自分の強みをフル活用して、存在感を示し、チームワークを重視して、メンバーをうまく巻き込み、一緒に仕事をする協働環境を如何につくれるかにかかっています。

女性リーダー養成プロジェクトで配慮するべき重要な視点

日本のダイバーシティ（多様性）運動では、女性リーダー、管理職の養成は、女性の問題として、女性社員に任せきりの所が良く見られます。これで、果たして順調に進むのでしょうか？　女性リーダーとして、最初に苦労するのは、プライドの高い男性社員をどのように対応するのかです。男性心理を、女性だけで、勝手に学べとしても、効果のある育成は進まないのです。男性社員の気持ちをキチンと理解し、適切に対応するスキルを学ぶには、やはり男性メンターの支援も重要になります。

　欧米企業では、女性管理職を効果的に育成する方法として、管理職候補をメンティにし、現場で活躍する女性リーダーをメンターにするメンタリング・プログラムが良く活用されます。この実施には、現役の女性リーダーが自分のやり方を押しつけるのではなく、メンティの状況に応じた指導・支援法を学ぶのと同時に、一般の男性社員との効果的なチームワークの取り方、男性心理を十分理解して進める必要がありますので、女性メンター養成研修には、この点を熟知した管理職/メンター経験の十分あるベテラン講師が、必要なスキルを織り込んだ実践的研修を実施する必要があります。これらのメンタリング・プログラムを実施した後に、しかるべき責任ある地位に就任するのであれば、意識のハードルは下がり、徐々に自信もつき、リーダーとして活躍することへの意欲も高まります。相手の状況に応じて支援の仕組みを構築することで、女性社員の意識や意欲も高まります。