2004年 パフォーマンス型人財の重要性が問われた年!

世相を反映した特選メルマガをまとめて掲載!
2004年版 これは役立つ特選メルマガ
 国際メンタリング&コーチングセンターではフレッシュな情報を直接お届けするためにメールマガジ
ンを配信しております。

 世相を反映した特選メルマガをまとめて掲載しましたので、ご一読覧下さい。
 今見直してみると、あの時の考えが、どの位的を得ていたかを知ることが出来る!


■ 2004年3月:コミットメント(決意表明)の引き出し方
 今回は、日産ゴーン社長が日産の再生を軌道に載せた手法として注目を集めるコミットメントの引き出
しかたです。

1. コミットメント引き出しに成功した日産ゴーン社長
 コミットメントというと上長から言われた目標に対して、インセンティブを明確にすることで、やる気
を引き出す手法ととりがちですが、実際はだいぶ違う。

 コミットメントは、飽くまでも上長からではなく、自らが進んで必達目標として事前に決めるもので、
トヨタ自動車では、有言実行と言われています。今重視されているのは、自ら進んでコミットしたくなる
職場環境を如何につくるかにあると言える。 

 日産のゴーン社長による日産自動車の再生計画の成功で、社員からのコミットメントの引き出しがどれ
だけ重要かが再認識されている。コミットメントの引き出しは、会社の戦略的取組みとして、重要性が増
している。

 コミットメントは、やる気の中でも、最高のやる気を引き出すもので、目標達成に対する情熱、執念
に近いものが必要になる。これを可能にするには、トップ(経営層、管理職)の相当の肩入れと信頼感を
ベースに、社員からやりがいと生きがいを引き出し、やらねば損する気持ちを持たせることである。 

 この仕事は、必ず成功するとの信念と自信があれば、コミットメントし易い環境になります。
 高業績を上げる方法がつかめれば、多くの社員やメンバーが進んでコミットするようになる。
当然、キチンと評価される職場影響であれば、やる気は増すものだ。 

 この気持ちにさせるには、「叱って、ほめて」の従来の手法では、この領域に達するのは至難の業であ
り、
パフォーマンス・コーチングメンタリングを進めることで、その効果が一層高まることになる。

2.コミットメントの引き出しの得意な名経営者たち
 1983年にGE社のCEOに就任したジャック・ウエルチは、部下達に指示・命令でやらせたのではあり
ません。

 メンバーには、何をどのようにしようとしているのか、どこまで達成する計画なのか等を問い、コミッ
トメントを導いた
のだ。

 コミットメントが上手くいった時には、直筆のメモを送り励しました。更に、実績を重ねた人材には、
更に大きな機会を与えていきました。ABB社の元CEOパーシー・バーネビックジャック・ウエルチ

同様に、指示命令ではなく、コミットメントを引き出す環境つくりを強力に進めた。
 シスコシステムズのチェンバース会長は、リーダーの10原則を企業価値観として全従業員に提示し、
多くの人の意見を傾聴し、一度に500人の人に意思が通じることが重要であるとし、年率50%の成長を
実現するには、2倍の成長を当初から見込んで行うべきとも言っている。これらの内容をいつも言われて
いると真剣に考えるようになるが、それにしても、そう簡単に出来ることでもありません。

3.コミットメントはどうしたらする気になるのか?
 指示・命令の世界では、限界はあるが、本来のコミットメントは、情熱と執念、信念に通じる心の部分
と実際に実績を上げる具体的イメージをもてるかがコミットメントを引き出す重要な鍵となる。

 これを説明したモデルとして、デニス・キンローのコミットメント・モデルで良く知られている。
 まず、最初の第1段階では、担当者を上司の強い意気込みを見せると共に、そのプロジェクトの重要性
を認識する段階だ。この段階では、新プロジェクトに有力社員を巻き込み、意識の啓蒙の機会をあらゆる
機会を利用して伝える。これは、ちょうど必要性を「語る」ことであり、自分の
キャリアになること
への気づきを与えることだ。相手を「説得する」ことではない。

 この必要性が理解できた段階では、実際のパフォーマンスを上げられる具体的手法のイメージ像を心の
中に育てる段階になる。 

 この現実的成功像のイメージが出来れば、コミットメントの準備段階が完了したことになる。このイメ
ージを育てるためのコーチングとメンタリングが重要になる。

 通常、この間、数ヶ月を要するものだ。コミットメントを引き出すには、巻き込みからはじまり、問題
意識、危機意識、実現方法のイメージづけ、当事者意識の植付けに至る長いプロセスが必要となる。

 その代わりコミットメントから、実行へは比較的短時間で進み、事前の準備と理解が進んでいることか
ら、成功の確率も上がる。ここからもコーチングは、先行投資であると言われている。

■ 2004年5月:パフォーマンスの本来の意味が分かる人は出世する!

1.パフォーマンスの本来の意味が分る人は出世する!
 本来、パフォーマンスを高めるとは、派手な行動、目立ちたがりやの行動をすることとは違う。 
 行動を起こすことで、どのような結果になるかを把握することであり、その過程(プロセス)と進行状
況(プログレス)を掴み、目指す目標に近づけることになる。

 その進み具合を報告することを欧米では、パフォーマンス レビューと言いう。結果だけ良ければ良い
のだと考え、押し込みセールスをしていては、パフォーマンスが高いとは言えない。 

 当然、顧客満足が必要であり、一時的ではなく、継続的な増収、増益につながる必要がある。
 この実現には、パフォーマンスが高まる仕組みづくりが必要であり、適切なモチベーションが必要にな
る。パフォーマンスが分る人は、効果的なモチベーションが上手い人であり、良い結果に結びつける方法
を知っている人でもある。

 パフォーマンス本来の意味が分る人は、やる気を引き出し、持てる能力を120%活用し、コミットメン
トに結び付ける。この意味では、パフォーマンスの本来の意味が分る人は、出世すると言える。

2.女性は、パフォーマンスを重視する!
 男性が女性を見て、判断する時、何を重視するのでしょうか? それは、「彼女は美人だよ、素晴らし
いスタイルしているな!」と良く言うように、表面的なものを重視する傾向がある。

  一方、女性が男性を見る時は、通常「彼の将来は見込みあるかしら!」とるか、「これから生活は良く
なるかしら」、「出世するかしら」等は、これから良い結果を引き出す能力があるかどうかを言ってい
る。これは、パフォーマンスを高める能力があるかどうかに注目していることになる。

 旦那を助けて、出世する支援の仕方をわきまえている女性は、パフォーマンスを高める能力を持っ
ている人である。家庭の切り盛りが上手いのは、女性だが、これも家庭全体のパフォーマンスの高め方
を知っている賢い主婦
と言える。欧米でも、ヒューマン・パフォーマンスの関係者の集まりには、男性
より女性が多く参加しているのは、このためでしょう。

 米国では、1993年から、Government Performance & ResultsActs(GPR法)により、全政
府機関は、Performance Planを事前に提出し、この結果報告として、Performance&
Accountability report
(パフォーマンス報告書)を義務付けている。これはバランス シートとは違う
ものだ。

 中長期計画にもとづき、その実現のためのPerformance Indicatorを決定、数値化し、その成果を
報告するものである。この推進を進める政府の中心的存在のOffice of Personnel Management
取り仕切るのは昔美人だった面影が漂う女性室長です。

 優秀な女性程、「男は、パフォーマンスよ」と言ってはばかりません。この言葉に動かされて、多くの
男性達は、「パフォーマンスを高めなくては!」と思うようになったのである。

3.パフォーマンスの測定法を学ぼう!
 ここで、良識ある男性は、「どうしたら、パフォーマンスを高められるかな!」と真剣に考えることに
なる。派手に行動することなのかと勘違いする人もあるが、的外れの行動は、害有って、益なしといえ
る。「面白ければ、楽しければ、皆寄ってくるよ!」とばかり、駄洒落ばかり連発しますか? 

  最初は珍しいと多少は思っても、そのうちすぐに飽きてしまうゲームやトリックを連発しますか?   
これも長続きしません。「やはり、結果に結びつかないね。」 これが本音でしょう。

 皆さんの狙う結果とは何ですか? 自分の目標とするキャリアとは何ですか? 相手の女性の狙うキャ
リアとは何ですか? これらが把握されていますか? その支援法を知っていますか? 喜ばれる支援が
できますか?  

 単純な女性は、表面的なほめ言葉で、動きますが、出来る女性は、相手の男性のパフォーマンスを良く
見ており、パフォーマンスの高さを判断するものだ。

 このパフォーマンスの視点とは、何処にあるのか、それを高く見せるにはどうしたら良いのか? 
 結果との因果関係をどのように見出すのか? 
 これを学ぶコースが、ワークショップ、「研修効果測定と育成の見える化」です。
 興味のある人は、参加しては如何ですか? 目から、ウロコが、沢山あります。 

■ 2004年6月:旧来のしがらみを感じない女性パワーが、企業再生の原動力に!
 日経ビジネス5月17日号で、特集「女性が破る会社の限界」が特集されました。
  今、新市場の攻略、新商品の開拓の中心となるのは、女性パワーであり、この女性パワーを活性化でき
るかが、企業戦略になる。

 女性管理職を多く採用する企業は、利益率も高くなるとのデータが注目されています。今回は、これか
らの会社の原動力となる女性パワーの活かし方を考えます。

1. 女性活用を阻む3つのウソと現実
 従来、女性社員の活用を考える時、
(1)利益に寄与せず人件費が割高、
(2)入社時は、優秀でも伸びない、
(3)出産育児で充分働けない 
 と考えがちだ。
 だが、今回の日経ビジネス5月17日号では、これは全くの誤解であり、現実は

(1)女性管理職が多い会社程、高利益になる、
(2)上司の人材育成力に限界がある、
(3)子供の育成中は、能力向上、人財投資として活用するべき 
   と指摘しています。
 
 本来女性パワーは、企業再生の核となる存在になるものだが、現在は、女性パワーを有効に活用する意
識が男性管理職に不足している。

 特に、小売業を含めたサービス産業では、女性のパート比率がここ数年で、急速に増加していますが、
パートの意識と責任感を如何に高められるかが、店長の重要な使命になっている。

 企業の再生を目指す現場でも、女性社員やパートが改革の中心となっている職場が増えている。女性社
員が過去のしがらみに囚われず、消費者の立場で考えることで、成功確率が飛躍的に高まるのである。

2.女性パワーを引き出すのは誰!
 それでは、女性パワーを引き出すのは、誰が適任でなのか? 上長かそれとも別の人が適任か? 
 過去の事例で見ると、上長の中間管理職が女性パワーを引き出している事例は余りない。
 とかく、従来の管理職は、育成する視点ではなく、管理する視点で社員を見ていることが多いからで、
遊んでいないか、時間が空いていないかどうかだけを見ることもある。

 これでは、女性社員がのびのびと自分の能力を発揮出来る環境は作れません。
 特に、管理職が社員を評価する立場で相手を見て、話をするので、社員も意識して、仕事をしているふ
りをしたり、仕事出来る振りをしたり、知った振りをすることがよくある。これでは、適切な指導や、育
成をする環境になり難いでしょう。

 このような時、余り年齢の離れていない先輩格がメンターとして指導、支援することである。適切なメ
ンターをどのように探し、効果的支援の出来るメンターを養成するかが今後の課題となる。

3.女性に最高の職場とは!
 米国では、女性社員が活性化した会社は、業績が伸びると言われており、どの企業が女性に最高の職場
なのかが、投資家の関心事になっている。

 米国Workingmother magazineでは、毎年女性に最高の職場調査が実施されます。この情報を見な
がら、特定銘柄の買いが増えることから、市場価格に影響与えている。

 製薬関連のアボット、ブリストルメイヤーやリリー、シリアル等を製造するジェネラル・ミルズ、更に
は、GE、マイクロソフト、小売のターゲット、化粧品のエイボンが顔を並べている。

 これらの多くは、女性が主な購買者或いは消費者の場合が多く、消費者の意見を取り入れた商品開発に
熱心な企業である。

 毎年2桁成長の小売のターゲットでは、中間層、富裕層の主婦層を主な消費者として、狙いを定め、価
値有るものを手頃な価格で提供することで、急成長しています。その牽引役は、女性社員であり、店長の
多くは、女性である。


4.女性パワーを引き出す仕組み作りには!
 それでは、メンターだけいれば良いのかを言えばそうでもありません。職場内で、メンターにとり、育
成を重要な仕事と意識付け、その支援過程とその結果をキチンと見ているかが、重要な決め手となること
が多い。メンター経験を昇格への必要条件と位置づけ、メンティからの反応もフィードバックした上で、
適切な評価をする必要がある。

 欧米企業では、女性管理職を効果的に育成する方法として、管理職候補をメンティにし、現場で活躍す
る女性リーダーをメンターにするメンタリング・プログラムが良く活用されている。

 この実施には、現役の女性リーダーが自分のやり方を押しつけるのではなく、メンティの状況に応じた
指導・支援法を学ぶのと同時に、一般の男性社員との効果的なチームワークの取り方、男性心理を十分
理解して進める必要がありますので、女性メンター養成研修には、この点を熟知した管理職/メンター経験
の十分あるベテラン講師が、必要なスキルを織り込んだ実践的研修を実施する必要がある。

 これらのメンタリング・プログラムを実施した後に、しかるべき責任ある地位に就任するのであれば、
意識のハードルは下がり、徐々に自信もつき、リーダーとして活躍することへの意欲も高まるものだ。

相手の状況に合った支援の仕組みを構築することで、女性社員の意識や意欲も徐々に高まることが多い。

■ 2004年8月:先が見える人は、パフォーマンス型人財になれる!
 産労総合研究所発行「賃金実務」8月合併号に、「組織横断的メンタリングで改革を推進する」が掲載
されました。今や日本企業にも組織横断的メンタリングが徐々に浸透しつつあります。是非見て下さい。
 

 今回は、生産性新聞にも掲載された全米人材開発協会ASTD60周年を記念し、調査されたコンピテン
シー報告の内容の一部をお知らせします。

1.今や人材開発のテーマは、ラーニングとパフォーマンスにあり!
 ASTDも設立から60年、設立当初は、名前の示す通り、会社の方針や従来のスキルやノウハウをトレ
ーニング教えこもうとしていましたたが、近年は、従来の標語であるT&Dから、Learning &
Performance(L&P型)
に転換しており、コーチングによる気づきを促し、その間のパフォーマンス
改善を図る手法に重点を置いている。 

 2003年12月発行のトレーニング誌では、自らの専門をトレーニングと人材開発と言う人(T&D
型)が31%に減り、L&P型が自分の仕事だと述べた人が31.9%と増え、T&D型を越したのである。

 また、4月に発表した調査結果でも、時代は、今やT&D型からL&P型へと転換していると認識している
人が55%以上いると伝えている。

 新CEOのトニー・ビンハムは、「これこそ、ASTDが長年主張して来たことであり、多くのビジネス
リーダーが、個人と組織のパフォーマンスに注目しており、ビジネスへの影響度を示す必要性がある。

 良い結果を得るには、従業員満足と維持、顧客満足との関係性が重要になりますが、この従業員の努力
と結果の関連性を測定し、評価することが求められています。」とこの時代の流れを、ASTDが作り出し
たと強調している。

2.これからは、パフォーマンス型人財が求められる!
 今年は、ASTD設立から60周年を記念して、最新コンピテンシーの調査報告が発表された。この情報
は、これからの人材開発の方向性、どの領域に焦点を合わせるべきかを示していて、個人のキャリア形成
から始め、企業内及び業界全体、更には、教育機関での今後の育成指針の策定に役立つものだ。

 その中で、特に注目されたのが、専門性の領域(Area of Expertise以後AOE)である。従来は、E
ラーニング等での学習する仕組みづくりのノウハウが重視されたが、大手企業では、既にその仕組みづく
りが一応出来ており、それが充分に機能してないケースが多く見られる。 

 これらのパフォーマンスの改善が出来る能力・専門性が、更に重要視される。ビジネス・プロセス・リ
エンジニアリングやスコアカードは導入しても、職場の意識転換が進まず、企業風土がそれに伴わないこ
とが多いと言える。これらを戦略的に進める学習ストラテジスト、外部の支援者としてのビジネス・パー
トナー、パフォーマンス・コンサルタント等の必要性が増すとしている。

 これを縫合する理論として、パフォーマンス・マネジメントが登場した。欧米でアカウンタビリティ
ーと言う場合、日本語の「説明責任」以上の意味があるが、パフォーマンス・マネジメントには、従業員
に対するアカウンタビリティーを実現するために必要なプロセスそのノウハウがたくさん含んでい
る。会社の決算報告書では、本来のパフォーマンスを知ることが難しく、これを補う意味がある。 

 欧米では、学ぶ組織作りの段階から更に進んでおり、組織のパフォーマンスを改善する必要性が増し、
これを実行出来る人財を求めている。

(ASTD2004年次総会の報告は、こちらからダウンロード可能)

3.リーダーを目指す人には、パフォーマンス感覚のするどさが必須だ!
 「どうしたら、パフォーマンスを高められるのかな!」 こう考える時、まずパフォーマンスは通常ど
のように測定するのであろうかと考えて下さい。パフォーマンス測定には、世界標準の測定基準がありま
す。カーク・パトリック法であり、ジャッ・フィリップス法である。

 日本では、レベル1や2に関しては、よく実施されていますが、これからはレベル3と4、それにROI
のレベル5が重要になる。レベル4か5のパフォーマンス測定結果を提出しないと、次年度の訓練予算が
確保し難い状況になる。

 パフォーマンス測定基礎講座では、リーダーシップ研修をベースにどのように結果を測定するのかのサ
ンプルを見ながら、ROIを算出する。 

 今迄、難しいと思っていたことが、何だどうと思う程のことはないことが良く分る。
 今や、パフォーマンス測定が上手く出来る人が、パフォーマンスを上げられるこつを掴むことが出来
る。

 「私でも、この位のパフォーマンス測定はできます、だから、これを上手に高めることが出来るので
す。」と言いたい方は、是非参加下さい。

 また、従来の、コーチング&メンタリング手法でのパフォーマンスアップ手法を振り返り、一番上手い
パフォーマンスアップ法も考えます。このパフォーマンスの視点とは、何処にあるのか、それを高くする
にはどうしたら良いのか? 

 結果との因果関係をどのように見出し、もうかる仕組みづくりを学ぶコースです。
 興味のある人は、参加をお待ちしてます。 目からウロコが沢山みつかります。

■ 2004年11月:企業再生が成功するかは、全社員の意識改革が鍵
 産業再生機構が活発な活動を進めていますが、再生計画が出来、出資先からの融資の了解さえとれれ
ば、それ果たして再生が可能なのでしょうか? 

 まずは、従来の価値観、行動指針を見直し、全社員の意識転換を進められるかが、企業の再生の鍵とな
る。

1.日産の再生は成功し、ダイエーでは、何故苦労しているのか?
 日産自動車の再生はゴーン社長の活躍で、見事に成功しましたが、これは一重にゴーン社長だから出来
たと思いますか? 

 それでは、日本の経営者では、難しいのでしょうか? 日本の経営者でも、ゴーン社長の経営手法と同
じやり方をすれば、実際は可能です。ゴーン社長の経営手法は、彼独自のやり方ではなく、西欧では、標
準的に行われている経営手法である。 

 彼が再生計画を自分で作って、トップダウンでやらせたでしょうか? ゴーン社長は、「答えは会社の
中にある」と言い、全社的クロス・ファンクション・チームを結成して、現場の声を再生計画に反映さ
せた。現場の声を十分に汲んだ内容ですから、現場の理解を得るのは容易でした。

 各リーダーからは、決意表明(コミットメント)を引き出した(これが意識改革につながったかど
うかがカギ)
ので、その出来栄えをフォローするのは容易だったのだ。 
 誰が責任範囲も明確になり、どのように達成したのかも明確にしたので、評価もやりやすくなります。
社長自ら非常に厳しいと思われる目標を設定し、挑戦を試みたので、社員もそれを見習った。 

 指示命令ではなく、誠実と信頼に基づき行動したので、変革の意欲は高まった。 
 これと対象的に、ダイエーを始め、一般の会社では、ホンの一部の人が、再生計画を作成する。
 これを外部のコンサル会社に作らせたこともある。これをトップダウンで実行しようとしました。 
 計画作成は、早くできましたが、社員全員の理解と協力を得るのに時間を要し、社員は相変わらず
受身の姿勢は変わりません。 

 ダイエーでは、伝統的にカリスマのトップがトップダウンで進める風土が強いため、現場の意識改
革がなかなか進まなかったことが原因している。

 外部の社長を投入すれば、トップダウンの企業の体質がかわるものでは、ありません。
 現場の現状を把握せず、過去の債務を解消を考えるだけでは、企業の体質は、余り変わらないかった
ことを意味している。
 また、過激な市場競争に対応するには、店舗の改装を定期的に行う必要がありますが、資産の売却が進
まず、
改装予算の当てがつかず、現場にはあきらめムードが強かったとも言える。

2.欧米企業は、トップダウンで、日本企業はボトムアップって、本当?
 1980年後半、日本企業は、品質の良さを理由に、欧米で瞬く間にそのマーケットシェアを伸ばしまし
たが、この日本企業の強さは欧米でも語り継がれ、恐れられたものだ。

 欧米では、日本研究なる分野が発達し、日本に対抗するため、国家経営品質賞(マルコムボルドリッ
ジ賞)
が設定された。顧客満足を実現するには、従業員満足がまず必要との考え方から、コーチングやメ
ンタリングの考え方が積極的に活用され、意識改革が進んだ。これが良く言う、逆ピラミッドの組織だ。

 従来のトップダウンの組織を全く180°変えたのだ。
 しかし、日本は、伝統的なボトムアップの組織が、多いと思われがちで、会社には、一貫した方針もな
く、担当者に一任して、担当者が変わる毎に、方針がコロコロ変わる醜態を示す所が良くある。

 一方、大半の中小企業では、カリスマ社長が指示命令で進めている企業が多く存在する。
 このような企業の方が、数では多く、優秀な後継者が中々育ちません。創業者がいなくなってから、漸
く、社員の意識改革の必要性が認識されるようになったのだ。

3.何故、意識変革研修が注目されるのか?
 情報化社会になると有形資産より、無形資産の市場価値が飛躍的に増大し、85%以上が測定の難しい無
形資産であると報告がある。

 このような無形資産を活かすか殺すかは、社員の意識一つで大きく変るものだ。モチベーションのやり
方次第で、無形の市場価値は変動し、意気が沈滞することで、無形の市場価値は大きく低下する。

 従来、人的資源のパフォーマンス測定は、難しいとされ、これを測定して改善しようとする試みは日本
では、進まなかった。

 しかし、欧米では、何と45年前から現状把握をより合理的に行う手法を開発し、それを把握した上で、
改善を進めることが効果を上げることに役立つとされ、多くの研究が進んだ。この測定結果を参考に、経
営改善が進んでいる。

 欧米では、意識改革が進んだ時点で、それに必要な知識とスキルを訓練で徹底的に叩き込み、効果的改
善を実施した。この意識変革の効果が予想以上に効果を発揮することが、認められている。

■ 2004年12月:無形資産の正しい評価が、ビジネスを決める!
 企業でも、政府でも、ムリ、ムラ、ムダを無くし、効果を高めることが基本ですが、この意識が長年不
足しているのが現状ではないでしょうか? これを無視すれば、企業でも、国でもいつかは破産する。 
 この感覚が優れた人が、これからは経営者として、活躍する時代でなのだ。

 皆さんは、早めに、このパフォーマンス感覚を身につけませんか? 
 今回は、パフォーマンスに関する世界の流れ、日本の現状をまとめて見ました。日常の業務でも活用出
来る内容も多々含まれています。

1.2002年、無形資産が何と85%以上に増えた! 
 リングル&シーマン社の調査によると、90年代半ば、人財投資効果ROIを活用して、経営を進めた企業
が、顕著な成長を示したことが報告されている。

 情報が沢山あれば良いということではなく、価値ある情報を如何に効果的に引き出し、それを戦略的に
活用していくかにかかっている。その多くは、人財に関するものが大半です。組織の価値を考える時、財
務的資産、固定資産、その他の無形資産に分かれるが、この無形資産が急速に増加している。

 この大半は、旨く使えば、非常に大きな価値になるし、旨く活用しないと宝の持ち腐れになる。2002
年では、 全資産の中で、無形資産(インタンジブル資産)に相当するものが、85%以上と言われ、
この大半を占める人財の有効活用が最大の課題であり、将来も成長の可能性が秘められている。

2.人財パフォーマンス測定が出来るかが判断の分かれ目!
 戦略的思考を持ちながら実行する為に、無形資産のパフォーマンス測定は非常に重要な要素となる。
この手法を活用することで、リーダーが、どのようにメンバーに影響を与えるかで、組織が活性化し、そ
の結果として業績に好結果を与えられるかを把握することができる。

 戦略的目標を達成する場合でも、組織と個人の関係をキチンと測定し、把握することで、戦略的目標の
達成度を高めることが可能になる。

 また、この手法を活用し、意識改革が引き出されるようになります。従来の財務指標だけでは、経営戦
略を戦略的に進めることが難しいことから、バランスト・スコア・カードを導入することで変革を進め
る企業が増えている。

 しかし、一度に4つの視点を同時に見える視野の広い社員は少なく、導入のための啓蒙に相当の時間と
労力をかけている企業が多いと言える。

 最終的には、情報システムの中に組み込んで、全社的な経営戦略システムやコーポレートパフォーマン
ス・マネジメントシステムをネットワーク上に構築することが望ましいが、その一歩手前で、一番重要
で、効果を高めやすい
無形資産のパフォーマンス測定に焦点をおいて、その基本的概念を理解し、実践
することだ。


3.意識変革があってこそ、コミットメントする環境になる!
 過去の不良資産を多く抱えた企業では、企業の再生計画が、外部の経営コンサルタントや本社のホンの
一部の人により、作成されることが良くあるが、これをトップダウンで実行しようとしても、多くの社員
が自分のこととしての意識が伴わなければ、例え良い再生計画でも、実現性は低くなる。

 意識変革と実現への決意があって、再生計画も実現する。
 人財パフォーマンス測定は、この意識変革を引き出す起爆剤になる。現在の状況をキチンと把握する
ことで、改善の必要性、決意が伴えば、漸く、社員は本気になって努力するようになる。

 日産自動車の再生に成功したゴーン社長の成功要因も、再生計画をトップダウンで決定して、トップダ
ウンでやらせる手法をとらず、組織横断的チームに再生案を作らせ、その実現を現場の関係者を含めて
ミットメント(決意表明)させた
のが、成功の要因であった。

 現場の人が本気にならない再生案をいくら作っても、実現性は乏しく、現場が出来そうだとのイメージ
を高め、実行する決意を引き出すことは、難しいでしょう。このコミットメント手法は、すでに欧米で
は、経営の鉄則として活用されてきました
が、
日本企業でも効果があることが実証されたのである。

4.日本でも、知的資産を評価し、一般公開が義務づけられる!
 現在、経済財政諮問会議が検討を進める「日本経済21世紀ビジョン」の中で、大きな柱となってい
るのが、知的財産立国の考え方です。日本企業の強みは、知的資産にあり、その殆どは、無形資産(イン
タンジブルアセット)である。 

 インタンジブル アセットは、市場が必要としているものを貴重な人財が創り出すものであり、その資
産を生み出す職場環境が核となる。日本企業でもここ数年、年功序列から目標管理制度を中心とした成果
主義が広がりつつあるが、その評価結果を部下がキチンと理解し、今後どう改善するべきかを認識してい
ますか? 

 例え、直ぐには、結果に結びつかなくとも、職場の活性化に貢献するリーダーをどのように測定・評価
していますか? 

 トヨタ自動車のグループ長に対する人事考課同様、変革やモチベーション・アップに役立つ仕組みづく
りが評価される時代になりました。その客観的測定手法が確立されていますか? これは全て人財パフォ
ーマンス評価手法
として位置づけられ、パフォーマンス・マネジメントの基本手法として、重視されて
いる。

 経済産業省も世界的動向に対応すべく、知的資産の評価法を早急に確立し、株主にも開示する仕組みづ
くりが始まっている。これから日本企業でも、徐々に導入されることになる。

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